别让董事会成为事后诸葛

别让董事会成为“事后诸葛”

别让董事会成为“事后诸葛” MBAChina 当最优秀的CEO江郎才尽时，董事会就要成为企业战略成功的关键。但不幸的是，大多数董事会对自己在战略方面的作用感到困惑而无法贡献价值。

人们普遍认为战略思考是首席执行官和高管团队的责任，这就导致某些董事会沦为CEO的橡皮公章，而对战略更自信的董事会则与管理团队争执不下。事实上，两种方法都过犹不及。

董事会可以通过三个问题变得更有效率――战略对意味着什么?公司经营的环境是什么?董事会扮演什么战略角色?

定义战略

虽然没有被普遍接受的战略定义，但董事会至少可以在五个层面更好履行其战略职责。

1、战略规划。在这种传统层面，战略建立起公司的愿景、使命、价值观和目的。它也有助于定义长期目标、行动和资源分配。上世纪八十年代，杰克・韦尔奇就曾在通用电气倡导这种结构化、循序渐进的规划流程。

2、重新战略定义竞争领域。近年来雀巢公司就重新定义了公司的战略领域，从食品转变为“健康”，三星公司的战略领域已从电子重新定义为时尚数码产品。

3、集中战略应对攻克关键挑战。在前任首席执行官彼得・沃瑟任期内，壳牌增加资本支出以解决有限的石油资源挑战，同时采取包括重塑成本和管理现金流等其他措施来支持这一策略。

4、明确战略和强化核心竞争力。从这个角度讲，战略是实现长期可持续竞争优势和盈利能力的途径。例如，IBM的研究部门总是根据公司的核心战略反复重新配置，不断寻找和研究可以转化为新业务的方法。

5、战略优化股东回报率。2008年金融危机后，许多银行都试图回归客户为中心，如加拿大道明银行提前了平时的营业时间并增加了周日办公，以方便为客户提供服务。

董事会需要明确这五个层面中哪一个对其公司最为重要――这可以通过询问每个董事的个人意见后，收集并统计出结果。虽然看待战略的视角虽然会因时而异，但仍不失为减少董事会内部及董事会与管理层之间分歧的极好办法。

评估运营环境

公司所处环境也会影响董事会的战略决策。

1、简单环境由包含明确因果关系的重复模式组成，允许基于事实的管理。监督组织的设立过程，使用最佳实践和优化沟通以清楚表达等是这种环境下董事会工作的重心。

2、复杂环境需要经验丰富的董事会专家获取可能会威胁到公司健康的信息，在这样的环境下，董事会还应注意执行层的盲点并掌握相反的观点。

3、复合环境充满了歧义和不可预测性，远远超出了复杂的环境。董事会并不应该安于对CEO的战略事后诸葛，而应动用自己的信息资源，与高管团队频繁互动时刻注意市场变化。

4、混乱环境充满动荡、变化和高度不确定结果，即使专家也无法准确评估。这导致紧张和多个重大战略同时决策。强大的董事会可以产生决定性的影响，而较弱的董事会将威胁到整个组织生存。

确定董事会的角色

董事会还必须平衡可能扮演的三个不同角色，因为这将影响其如何使用他们的战略力量。

1、监督。在这个角色中，董事会监督公司绩效与高管团队行为对于战略的发展，设计和执行。德国董事会就是这种角色，但监督技能在中国等其他文化中通常在比西方更受重视。

2、合作。董事会通过增加董事经验并吸纳具备类似经验的管理者来共同制定公司战略。成功的合作可以延伸出具备更多长期选择的战略，通常比管理层独自制定的更为灵活。

3、支持。董事会从公司内部和外部予以支持(或者撤销并雇用新的CEO)。与管理保持距离可以让给董事会更具客观性和权威性，使其对重大战略转变批准增加了微妙的可信度和分量。

董事会可以排序或结合这三个角色理清其战略参与方式。董事会不能只起到纯粹的支持作用，除非完全相信管理层。而缺乏强有力监管要求的董事会可能更愿意通过合作方式制定战略。

董事会必须根据变化的环境时刻准备，重新思考公司的战略定义及董事会的角色。在简单的环境下，董事会可以只是支持管理层的战略计划，与管理保持距离并充分授权。但是在复杂或混乱的环境下，董事会的经验、判断和给予突发性干预甚至解雇CEO的意愿都至关重要。

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